Die Unternehmenskultur muss zur Strategie und Struktur passen

Siehe zunächst „Strategie, Struktur und Kultur“.

Allen Mitarbeitern im Unternehmen muss bekannt sein: was ist mit „Kulturwandel“ gemeint, was läuft derzeit falsch, was soll besser werden? Nur wenn das klar angesprochen und verstanden wird, gibt es Chancen zum Wandel. Nicht umsonst heißt es „Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung“. Geeignete Maßnahmen zum Kulturwandel müssen in der Strategie eingearbeitet sein.

Werden angestrebte passenden Strategien und Strukturen genügend lange durchgehalten, kann das bereits dazu beitragen, auch die Kultur in die angestrebte Richtung zu verändern. Mitarbeiter werden sich auf Dauer nur halten und weiter entwickeln, wenn sie Gefallen an den angestrebten Zielen finden. Wird beispielsweise in einem Technologie verliebten Unternehmen, das zunehmend in härterem Wettbewerb steht, ab sofort in regelmäßigen Abständen und in allen Bereichen eine konsequente, systematische Kosten-/Ergebnis-Kontrolle an Hand von Finanzkennzahlen durchgeführt, wird das über kurz oder lang dazu führen, dass z.B. kostenbewusstes Handeln einen wesentlich höheren Stellenwert erhält. Mitarbeiter mit entsprechenden Fähigkeiten werden sich wohl fühlen und gefördert.

Perfekt ist es, wenn an verantwortlicher Stelle – beginnend an der Unternehmensspitze – Mitarbeiter die angestrebten Ziele aktiv und überzeugt verfolgen. Gegen die eigene Überzeugung handeln wird nicht funktionieren.

„Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Und wir müssen das, was wir tun, auch sein.“ (Alfred Herrhausen)

Besonders gilt das Zitat für sogenannte „Soft Issues“, ethische Werte, Moral, Tugenden. Das Verhalten des Chefs wird extrem beobachtet und sein Verhalten steckt an: Gutes wie Schlechtes. Ich habe immer wieder festgestellt, dass insbesondere junge Mitarbeiter vom Chef lernen wollen und ihn zum Vorbild nehmen. Wenn im Verhalten Widersprüche erkennbar werden, wird der Chef auch bei anderen Themen nicht mehr ernst genommen. Kulturwandel braucht Zeit. Von mehr als einem Jahr pro Hierarchieebene kann man ausgehen.

Die Mitarbeiter / Chefs im Unternehmen leben die Kultur im Positiven wie im Negativen. Ich habe gute Erfahrungen mit folgendem Schema zu deren Beurteilung gemacht:

Liefert ein Mitarbeiter erwartete Ergebnisse und lebt die Werte / Kultur, dann ist alles bestens (grün). Lebt er die Werte aber liefert nicht die erwarteten Ergebnisse, erhält er eine weitere Chance und gegebenenfalls Hilfe (gelb). Verstößt ein Mitarbeiter gegen das Werteverständnis, die Unternehmenskultur, gehört er nicht ins Unternehmen ganz gleich ob er die erwarteten Ergebnisse liefert oder nicht (rot).

Und bezüglich der „Grünen“ und insbesondere „Gelben“ gilt:

„Ihr müsst die Menschen lieben, wenn ihr sie verändern wollt.“ (Johann Heinrich Pestalozzi

Es versteht sich von selbst, dass ethische Grundsätze immer Bestandteil der Unternehmenskultur sein sollten. Einige Aspekte hierzu gelten grundsätzlich:

• Als Chef zu glauben, auf Kosten des Unternehmens besondere Privilegien genießen zu dürfen, die nicht klar durch die Aufgabe begründet sind, ist ein gefährlicher Irrtum und „vergiftet schnell die Atmosphäre“. Besondere Annehmlichkeiten z.B. zur Kompensation größeren Stresses / größerer Arbeitsbelastung werden allein durch die arbeitsvertraglich definierten Leistungen vergütet. Allen – ausgenommen der Eigentümer selbst – sollte bewusst sein, dass ihnen das Unternehmen nicht gehört.
• Als Chef „getrieben“ zu sein, ist nicht nur unbefriedigend und stressig für ihn selbst, sondern auch nicht das, was Vertrauen in die Führung bringt und Kulturwandel ermöglicht.

Es gibt einige interessante kulturelle Unterschiede zwischen den Nationalitäten, die sich auf die Art der Unternehmensführung auswirken und beachtet werden sollten. Dies ist in knapper, anschaulicher Form beschrieben z.B. in „When Cultures Collide“ (Richard D. Lewis)