Checkliste zur Personalauswahl

Dies ist als Checkliste bei der Personalauswahl gedacht. Ich habe vorwiegend in größeren Unternehmen gearbeitet. In kleineren Familienbetrieben bewähren sich möglicherweise andere Regeln / Abläufe.

• Gibt es ein Anforderungsprofil: Welche Fähigkeiten werden gesucht, wie das vorhandene Team ergänzen, wie eigene Schwächen mit dem Gesuchten ausgleichen?
• Ist die Summe der Anzahl Jahre Zugehörigkeit zu einem Team genügend hoch? Lauter neue Teammitglieder funktionieren ziemlich sicher nicht, auch wenn jeder für sich sehr talentiert ist.
• Welche Art Chef wird benötigt, jemand der nach einer turbulenten Phase (z.B. Restrukturierung) konsolidiert, Qualität und höchste Perfektion in Allem anstrebt, oder jemand, der „verkrustete“ Strukturen aufbricht, Kreativität und Eigeninitiative, Aufbruch zu neuen Ufern fördert?
• Gibt es den Gesuchten vielleicht intern, z.B. in einer anderen Abteilung? Interne Mitarbeiter haben den Vorteil, dass ihre Qualitäten / Fähigkeiten bekannt sind. Job Rotation kann beitragen, die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen zu verbessern und dem Betroffenen helfen, seinen „Horizont“ zu erweitern. Interne Beförderungen zeigen anderen Mitarbeitern, dass das Unternehmen Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bietet. „Das Management ist die schöpferischste aller Künste. Es ist die Kunst, Talente richtig einzusetzen.“ (McNamara)
• Wird genügend Sorgfalt der Personalauswahl gewidmet? Fehlentscheidungen sind teuer: Referenzen einholen, gute Assessment Center, die mit bewährten und erfahrenen Mitarbeitern besetzt sind, keine Kompromisse eingehen.
• Systematisch Personal- und Fachabteilung nutzen. Personalauswahl ist nicht nur Sache der Personalabteilung als Dienstleister, sondern auch Chefsache in der Linienorganisation. Dort muss die Zusammenarbeit funktionieren, „die Chemie passen“ und die fachliche Qualifikation des Bewerbers sicher gestellt werden.
• Wer sollte den Bewerber in einem Gespräch kennen lernen? Ich habe 4-Augen Gespräche bevorzugt, weil meistens der Bewerber unbefangener war und sich natürlicher gab, als wenn er mehreren Gesprächspartnern gleichzeitig gegenüber sitzt. Bewährt hat es sich, wenn mehrere Kollegen unabhängig von einander Gespräche mit dem Bewerber führten, um verschiedene Einschätzungen zu erhalten.
  „You only see what your eyes want to see.“ Madonna
  „Bewunderung ist ein höflicher Hinweis darauf, dass man an einem anderen Menschen Ähnlichkeit mit sich selbst entdeckt hat.“ (Oscar Wilde)
  „Wir halten meist nur den für vernünftig, der unserer Meinung ist.“ (La Rochefoucauld)
• Was treibt den Bewerber an, Geld, Erfolg, Bestätigung …? Woran hat er Freude / Spaß? Welche Werte sind ihm wichtig? In welcher Lebensphase befindet er sich? Passt das alles zu den Erwartungen an die ausgeschriebene Stelle? Es erfordert Fingerspitzengefühl, dies aus dem Gesprächsverlauf heraus zu kristallisieren, hilft aber enorm, um Rückschlüsse auf seine Leistung während der täglichen Arbeit zu ziehen. Diese Aspekte können insbesondere bei Führungsaufgaben einen wesentlich höheren Stellenwert haben als die fachliche Eignung. Während man Fachliches erlernen kann, lassen sich derartige Persönlichkeitsmerkmale – wenn überhaupt – nur schwer trainieren. „Wähle einen Beruf, den du liebst, und du brauchst niemals in deinem Leben zu arbeiten.“ Konfuzius
• Wie präzise geht der Bewerber auf Fragen ein? Wie stark schweift er ab? Wie authentisch klingt es? Wie viele Phrasen benutzt er? „Dampfplauderei“ anstelle von solider Führungsarbeit wird später von der Belegschaft schnell erkannt werden. „Wenn Du einen Riesen siehst, prüfe erst am Sonnenstand, ob es sich nicht bloß um den Schatten eines Zwerges handelt.“ (Chinesische Weisheit)
• Häufig habe ich festgestellt, dass der Interviewer gerne selbst redet und der interviewte kaum zu Wort kommt oder das sogar geschickt fördert. Danach hat der Interviewer zum Teil zu Unrecht einen guten Eindruck vom Bewerber.
• Hat der Bewerber genügend Führungserfahrung gesammelt, um der angestrebten erweiterten Verantwortung gewachsen zu sein? „Führen von Führern“ ist eine neue Erfahrung im Vergleich zu Führen von Sachbearbeitern. Wie im Handwerk ist das Kennenlernen der Werkzeuge in Kursen eine Sache. Der erfolgreiche Umgang damit braucht Übung. „Übung macht den Meister!“
• Schaffen Berater oder Assistenten der Geschäftsführung / des Vorstands ohne vorherige Führungserfahrung den Wechsel zu einer operativen Führungsaufgabe? Diese haben oftmals auf Grund von hervorragenden Studien-Abschlüssen den Berater / Assistenten Weg als Einstieg ins Berufsleben gewählt. In beiden Fällen haben sich diese Personen auf Grund der engen Beziehung zum Top Management möglicherweise daran gewöhnt, mit „geliehener Autorität“ gegenüber der Organisation zu agieren. Dass sie – auf sich selbst gestellt – ebenfalls erfolgreich sind, ist nicht unbedingt gewährleistet.
• Wird auch zwischen den Vorstellungsgesprächsterminen eine gute Kommunikation mit dem Bewerber aufrecht gehalten? Erst einmal ist es höflich, fair und sollte selbstverständlich sein, kurzfristig nach Bewerbungseingang zu antworten, klare (Zwischen-)Bescheide und Informationen über das weitere Vorgehen zu geben. Auf Grund der teilweise großen Bewerberflut ist das leider heutzutage überhaupt nicht mehr selbstverständlich. Die wirklichen Top Leute wird man allerdings nur gewinnen, wenn auch die Kommunikation perfekt ist.