Voraussetzung ist, es gibt klare Ziele und eine überzeugende Strategie. Zentral für ein erfolgreiches Umsetzen sind zwei Dinge:
- Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation ..
- Wer macht mit?
Der erste Schritt ist umfassende Kommunikation, die Mitarbeiter überzeugt und Gegenargumente ausräumt. Das ist nicht mit einer Rundmail oder Telefon–Konferenz alleine getan, sondern erfordert professionellen Umgang auf Top Ebene und in den einzelnen Bereichen und sollte nicht unterschätzt werden. Nur wenn die Ziele von den Mitarbeitern akzeptiert, verstanden und gewollt werden, kann man motivierte „Mitstreiter“ bei der Umsetzung der Aufgaben erwarten.
„Leistungen kann man nur von Menschen erhoffen, die sich ernst genommen fühlen und denen man Identifikationsmöglichkeiten bietet.“ (Daniel Goeudevert)
Ist das Management Team hundertprozentig überzeugt und voll motiviert dabei? Wie ist das mit Mitarbeitern an Schlüsselstellen des Unternehmens oder droht Blockade? Schließlich wäre es nicht verwunderlich, wenn bei einer grundsätzlichen Richtungsänderung oder erforderlichem Kulturwandel es zumindest einige Mitarbeiter gibt, die als „Kinder des zuvor Gelebten“ nicht aus ihrer Haut heraus können. Oftmals hilft dann nur noch Aufgabenveränderung oder sogar Freistellung. Vorab habe ich jedenfalls immer zuerst das Gespräch gesucht, um zu verstehen, ob es tatsächlich gute Argumente für das kontroverse Verhalten gibt, die wir bislang übersehen haben, oder ob Informationen fehlen. Alles andere wäre unfair und fahrlässig. Tolerieren des Blockadeverhaltens führt jedoch so gut wie sicher zum Misserfolg.
Eine erfolgreiche Umsetzung eines grundlegenden Richtungswechsels fordert energiegeladenes, ausdauerndes und begeisterndes Management. Das wird alleine mit den bisherigen Verantwortlichen nicht möglich sein. Dazu müssen aber nicht nur neue Mitarbeiter von extern eingestellt werden. Jobrotation, um Grenzen zu überwinden, gibt kreative Denkanstöße und innovative Ideen. Ideal ist eine gesunde Mischung aus Querdenkern und erfahrenen „alte Hasen“, die zusammenarbeiten wollen.
Für die Einführung ganz neuer Systeme wie z.B. SAP-IT oder Lean Management, habe ich gute Erfahrungen damit gemacht, jemanden zu holen, der es nachweislich schon erfolgreich mindestens einmal gemacht hat. Am Besten ist es, wenn möglichst schnell weitere Mitarbeiter / Vorgesetzte geschult werden, die dann selbst Trainings abhalten können. Auf diese Weise selbst eingebunden wird ein Vielfaches an „PS“ erreicht.
Falsch wäre es, …
- pauschal die alten Verantwortlichen zu verurteilen
- nicht genügend Sorgfalt bei der Einschätzung vorhandener und Auswahl von neuen Mitarbeitern walten zu lassen
- es von Beratern machen lassen und selbst nur zu beobachten
- zu glauben, man selbst mache alles richtig und damit keine Bereitschaft, sich zu korrigieren
Hilfreich hingegen sind frühe erste Erfolge der Strategie – Umsetzung, auch Leuchttürme genannt. Solche entsprechend bekannt gemacht geben zusätzliches Moment. Manchmal etwas „verrückt sein“ schadet nicht. Eine Verhaltensänderung bei schlechten Gewohnheiten / Routinen ist oftmals erst durch einen „Infarkt“ erreichbar. So mancher ehemals starker Raucher oder Übergewichtige weiß das. Positiv war auch, wenn ich mir als Chef von Zeit zu Zeit nicht zu schade war, mitzuarbeiten. Das kann lehrreich sein, bringt Nähe zur Belegschaft und fördert Kommunikation und Vertrauen. In all diesen Dingen braucht es Überzeugung und ein gewisses „Fingerspitzengefühl“, damit es nicht übertrieben, gekünstelt oder unglaubwürdig wirkt.
„Wer sich zu wichtig für kleine Aufgaben hält, ist meistens zu klein für wichtige Arbeit.“ (Jacques Tati)
Eine regelmäßige Überprüfung des erreichten Stands in Reviews versteht sich von selbst. Diese sollten aber nicht inquisitorisch erfolgen, sondern so, dass die Teilnehmer vorbereitet teilnehmen können und die Chance haben „tue Gutes und berichte darüber“ zu leben und damit zusätzliche Motivation gewinnen.
