Diese drei Faktoren bestimmen, wie ein Unternehmen tickt. Sie “funktionieren“ nur gemeinsam und nur dann gut (um das Unternehmensziel nachhaltig zu erreichen), wenn sie zueinander passen.
Strategie
Ziele, die erreicht werden sollen, sind wichtig aber noch lange keine Strategie. Ein Ziel beschreibt, was ich erreichen will. Die Strategie muss auch beschreiben, wie ich die Ziele erreichen will. Aufgabe der strategischen Planung ist es, festzulegen, wie, wann, wer, wo, was … zu tun hat, um am besten die Ziele zu erreichen.
Struktur
Struktur umfasst die Organisationsstruktur, welche Rechtsform GmbH / AG / GBR gilt, welche Hierarchiestufen und Regeln der Zusammenarbeit gibt es, wie ist die Aufgabenverteilung, wer hat welche Kompetenzen, usw. Auch die Infrastruktur wie IT, Umfeld usw definieren die Rahmenbedingungen, den Bewegungsspielraum.
Kultur
Während Strategie und Struktur auf dem Papier durch einzelne wenige Mitarbeiter definiert werden können, wird die Kultur durch alle Menschen im Unternehmen geprägt und beinhaltet das, was sie bewegt, was ihnen wichtig ist. „Kultur“ scheint ein schwieriges und häufig vernachlässigtes Thema zu sein. Wie in der Wirtschaftspresse derzeit immer wieder beschrieben beschäftigen sich zahlreiche renommierte Unternehmen mit einem dringend erforderlichen Kulturwandel.
„Gib einem Hungernden einen Fisch, und er wird einen Tag satt. Gib ihm eine Angel, und er wird ein Leben lang satt.“ (chinesische Weisheit)
Ziel ist es in diesem Zitat immer wieder satt zu werden um lange zu überleben. Strategie ist das Angeln. Wenn jedoch kein See / Wasser mit Fischen da ist (Struktur), ist es ein hoffnungsloses Unterfangen. In dem Fall wäre es besser, dem Betreffenden jeden Tag einen Fisch zu geben oder vielleicht ein Gewehr für die Jagd. Bei passender Strategie und Struktur muss beim Betreffenden zumindest eine minimale Neigung zum Angeln vorhanden sein und der Antrieb die Angel selbst in die Hand zu nehmen (Kultur). Wenn Struktur und Kultur zur Strategie und alle drei zum Ziel passen, sind die Erfolgsaussichten bestens.
In einem streng hierarchisch organisierten und geführten Unternehmen haben es freiheitsliebende, kreative unternehmerisch veranlagte Mitarbeiter auf den nachgelagerten Hierarchiestufen schwer. Militärischer Gehorsam dürfte eher ein von den Mitarbeitern erwartetes Verhalten sein. Im Einkauf erlaubt eine hierarchische Struktur einfacher Volumen zu bündeln um Einkaufsvorteile zu erlangen. Zentral vorgegebene Standards in der Entwicklung von komplexen Geräten können die Fehlerwahrscheinlichkeit reduzieren, die Qualität verbessern und die Kosten reduzieren. Das setzt aber voraus, dass an den bestimmenden Stellen die richtigen Mitarbeiter mit der entsprechenden Qualifikation sitzen. Umgekehrt besteht die Gefahr, dass Innovation und Kreativität auf der Strecke bleiben und Missstände und Fehler sich leichter fortpflanzen können. Man denke an den Trabi, der in einem zentralistischen System entstanden ist.
Eine dezentrale Vertriebsorganisation, z.B. regionale Niederlassungen, kann streng hierarchisch kaum funktionieren. Unternehmertum und Kreativität vor Ort sind gefragt. Unterschriftsregelungen bleiben auf weniges Wesentliches beschränkt, um schnelle Entscheidungen zu ermöglichen. Ein Beispiel hierzu sind freie Händler. Deren Chefs / Eigentümer unterstehen hierarchisch nicht dem Chef des Produkt-Unternehmens. Die strukturelle Bindung ist durch einen Vertrag geregelt.
So wie ich es erlebt habe, entspricht dem Naturell der Menschen am ehesten die im Folgenden beschriebene Strategie:
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Menschen zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern wecke in ihnen die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ (Antoine de Saint-Exupery)
