Welche Organisationsformen haben sich bewährt?

Struktur funktional oder nach Geschäftsinhalten?

Vor Organisations-/Struktur-Überlegungen sollte zuerst die (Grob-)Strategie stehen und dabei an erster Stelle, welche Geschäftstypen betrieben werden sollen. Strukturierung nach Geschäftstypen hat Vor- und Nachteile. So hat zum Beispiel bei der Deutschen Bahn die Ausgliederung des Schienennetzes in eine selbständige Einheit den Vorteil der besseren Vermarktung des Schienennetzes an Mitbewerber. Es birgt aber auch die Gefahr, dass dies das übrige Kerngeschäft der Bahn schwächt. Ebenso ist bei vielen Unternehmen die Trennung des Neuproduktegeschäfts vom Service bzw. Kundendienst immer wieder ein Diskussionspunkt mit offensichtlichen Vor- und Nachteilen:

• Vorteile der Trennung: Konzentration auf einen Geschäftstyp, mehr Kreativität und Flexibilität
• Nachteile: Optimierung zu Lasten des anderen Geschäfts, erschwerter Erfahrungsaustausch, zu klein / unterkritisch

„Wer zwei Hasen jagt, fängt keinen.“  (Sprichwort aus Japan, Ungarn)

Für mich persönlich haben meistens die Vorteile einer getrennten fokussierten Struktur und Verantwortung überwogen. Das funktioniert allerdings nur, wenn die jeweils Verantwortlichen sich der Risiken bewusst sind, kein überzogenes „Ego“ haben und geeignet damit umgehen (passende Kultur). Möglicherweise hilft es, wenn ein Dritter, z.B. ein gemeinsamer Chef, schädliche Auswirkungen verhindert.

„Sobald der Geist auf ein Ziel gerichtet ist, kommt ihm vieles entgegen.“ (Johann Wolfgang von Goethe)

Jeder kennt es aus z.B. Baumärkten: da gibt es einen Bereich mit Werkzeugen, mit Farben, mit Elektromaterial usw. Auch für Unternehmen mit umfangreichem Produktprogramm kann es vorteilhaft sein, ausgewählte Produkte in getrennten Geschäftseinheiten zusammen zu fassen mit einer gemeinsamen Vertriebsorganisation. Oder sollte sogar jede Einheit seinen eigenen Vertrieb haben?

Vor- und Nachteile sind die gleichen wie oben. Je größer die Einheiten, umso größer ist die Gefahr zur Planwirtschaft. Je kleiner, desdo größer ist die Gefahr, dass die einzelne Geschäftseinheit nicht genügende Ressourcen hat, um das Geschäft ordnungsgemäß abzuwickeln. Es gilt also den richtigen Weg zu finden. Um zu vermeiden, dass zu kleine unterkritische Einheiten entstehen, kann eine Lösung sein, gemeinsam benötigte Dienstleistungen in einer dritten Einheit zu bündeln, z.B. IT, Buchhaltung, aber auch Grundlagenforschung, Vorfertigung.

Was passt besser zur Strategie und Kultur?

Es ist sicherlich Typ-abhängig, in welchen Organisationsformen jemand sich wohl fühlt. Ich bin von der Ausbildung her technisch orientiert und habe meine berufliche Erfahrung zunächst in Forschung und Entwicklung gemacht. Schon damals hat neben der Faszination an technischen Dingen es mich besonders interessiert, was Anwender bzw. Kunden zu neu entwickelten Produkten sagen und welche Chancen die entwickelte Technik im Markt hat. Deshalb war ich immer dann besonders gut motiviert, wenn wir kundennah arbeiten konnten.

Meine Erfahrungen habe ich in international tätigen sehr großen Konzernen gesammelt. Diese waren jedoch in kleinere Unternehmungen gegliedert. Während kleine und kleinste Unternehmungen mehrere Funktionen in einer Person vereinigen, haben bei größeren Gesellschaften sich folgende Strukturelemente im Laufe der Zeit bewährt:

• Strukturen gegliedert nach klassischen Funktionen wie Vertrieb, Entwicklung, Produktion, Einkauf, Logistik, Finanzen, Service usw. Der Vorteil solcher Strukturen sind gleiche Arbeitsabläufe innerhalb eines Bereiches, die einen hohen Qualitätsstandard gewährleisten. Werden die Bereiche zu groß, besteht die Gefahr, dass der Kunde aus den Augen verloren wird. Zu kleine Einheiten werden schnell unterkritisch.
• Zur besseren Fokussierung werden große Unternehmungen in kleinere Geschäftseinheiten / Profit Center unterteilt, denen alle geschäftsrelevanten Funktionen wie z.B. Vertrieb, Kundendienst, Entwicklung, Produktion usw. direkt zugeordnet sind. Dabei gehen die Meinungen auseinander, was geschäftsrelevant ist und direkt zugeordnet sein sollte und was nicht. Häufig wird von sogenannten „Kernkompetenzen“ gesprochen, über die es möglich ist, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Ein weiterer wesentlicher Vorteil von kleineren Geschäftseinheiten ist die größere Flexibilität und Beweglichkeit, die schnellere Entscheidungsabläufe ermöglichen als in großen unbeweglicheren Organisationsstrukturen.
• Regional- / Länder-Organisationen bei international tätigen Unternehmungen werden u.a. für die Vermarktung der Produkte in den einzelnen Regionen genutzt. Eine weitere Motivation besteht in teilweise günstigeren Arbeitskosten (Niedriglohnländer) z.B. für Produktion, Entwicklung, Dienstleistungen usw. Bei Produkten, die viele regionale Spezifika aufweisen müssen, kann es sinnvoll sein, diese marktnah regional zu entwickeln und herzustellen. Auch politische Rahmenbedingungen können mehr Leistung in der Region erfordern, wenn solche Unternehmungen bei der Auftragsvergabe bevorzugt werden. Oftmals ergibt sich zwangsweise eine regionale Struktur, wenn Firmen zugekauft werden oder fusionieren.
• Matrix Organisationen haben zum Ziel einerseits die Vorteile kleinerer beweglicher meistens geographisch verteilter Geschäftseinheiten / Profit Center / Funktionen zu nutzen und andererseits durch eine horizontale Struktur Größenvorteile zu nutzen und Ressourcen zu optimieren. In solchen Matrixorganisationen haben an einem Standort Verantwortliche zwei Chefs, z.B. berichtet der regionale Geschäftsbereichsverantwortliche an den Landeschef sowie den im Konzern für das Geschäftsgebiet weltweit Verantwortlichen. Je nach Größe und Komplexität kann sich das fortsetzen auf die nachgelagerten Hierarchien, z.B. Funktionen wie regionales / weltweit verantwortliches Controlling. Solche Organisationen haben immer dann gut funktioniert, wenn es eine sinnvolle gleichgewichtige Aufgabenteilung zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten und nachvollziehbare klare Vorteile einer horizontalen (über die verschiedenen Standorte) Koordination gibt und die regional wie international Verantwortlichen entsprechende soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeiten besitzen. Sonst entsteht das „Diener zweier Herren“ Problem mit mehr Frust als Lust. Im Extremfall müssen sich die beiden „Herren“ / Chefs einigen, ob sie den richtigen Mitarbeiter an dem Kreuzungspunkt in der Matrix haben.
• Projektorganisationen machen immer dann Sinn, wenn zeitlich begrenzt ein Mitarbeiterteam eng zusammen arbeitet, um ein Projekt zu realisieren. Auch dabei entstehen – vorübergehend – bisweilen Matrixorganisationen. Beispiel für eine solche Projektorganisation ist ein Team zur Errichtung einer Pipeline auf einer Auslandsbaustelle
• Gesellschaftsrechtliche Organisationsformen AG, GmbH, GBR: darauf gehe ich hier nicht näher ein. Die einzig zu erwähnende Besonderheit ist es, dass in großen Konzernen einzelne Unternehmensbestandteile, z.B. GmbHs, meistens über Gewinnabführungsverträge mit der Dachgesellschaft verbunden sind und deswegen nicht ohne weiteres isoliert insolvent gehen können.