Kostensenkung, die schnellste Methode, um zu sparen

Eine nahe liegende Methode um zu sparen ist Kostensenkung:

• Wie ist die Kostenstruktur? Solche Berichte gibt es in beinahe jedem Unternehmen / Bereich! Wo weichen die Kosten stark von der Norm ab, in der Verwaltung, Fertigung, Entwicklung, Material, … ?
• Wie teuer ist die Organisation, sind so viele Hierarchien, Chefs wirklich notwendig …
• Mit welchen Produkten wird Geld verdient, mit welchen nicht? Eine Produktkostenrechnung ist schon nicht mehr ganz so selbstverständlich. Vielleicht gibt es eine Auflistung über margenschwache und -starke Produkte?
• Wie setzen sich die Produktkosten zusammen? Welche Anteile stechen hervor als zu hoch?

Sofern noch nicht abgegrast, ist bei hohem Materialanteil die schnellste Kostensenkung im Einkauf erreichbar. Sollte die eigene Einkaufsmannschaft zu schwach sein, gibt es – natürlich neben schwarzen Schafen, hierzu mit Referenzen querchecken – Dienstleister, die das Einkaufsgeschäft mit eigenen Mitarbeitern vorübergehend verstärken. Ein Teil der Bezahlung ist im allgemeinen an erzielte Einsparungen gekoppelt.

Gemeinkostenwertanalyse GWA

Meine erste Berührung mit Unternehmensberatern (McKinsey) war eine Gemeinkostenwertanalyse, kurz GWA genannt. Ein Heer von Beratern schwirrt aus in alle Teile des betreffenden Unternehmens, um im Auftrag der Geschäftsleitung mit den dort Beschäftigten Ideen zu entwickeln, wie unnötige Gemeinkosten vermieden werden können. In unserem Fall war die Zielsetzung, 40 % der Gemeinkosten einzusparen. Erlaubt waren auch Ideen, wie der Umsatz erhöht werden kann, ohne die Gemeinkosten zu erhöhen. Man wurde erst dann „in Ruhe gelassen“, wenn die 40% erreicht wurden. Durch die extrem hohe Zielsetzung (fast eine Halbierung) wurde über alles Mögliche und Unmögliche nachgedacht und es führte vielfach tatsächlich zu deutlichen Kostenreduzierungen, wenn auch nicht immer 40%. Auch im Controlling lassen sich Kosten sparen, z.B. indem überflüssige oder redundante Berichte rigoros abgeschafft werden.

Make or Buy

Make or Buy fokussiert auf die Frage, welche Leistungen vom Unternehmen selbst erbracht und welche zugekauft werden sollen, weil diese extern wirtschaftlicher hergestellt werden können. Make or Buy betrifft nicht nur Fertigungsinhalte, sondern kann sich auch auf Dienstleistungsinhalte beziehen. Gründe für die Verlagerung bzw. Fremdbezug können beispielsweise sein (vorausgesetzt, es entsteht dadurch keine kritische Abhängigkeit vom Zulieferanten und zusätzlich entstehende Logistikkosten sind vernachlässigbar im Verhältnis zu den Einsparungen):

• niedrige Lohnkosten (China, Osteuropa, …), falls die höheren Logistikkosten (und möglicherweise Qualitätskosten) nicht den Effekt zu Nichte machen
• Die Investitionen für Kapazitätserweiterungen, um Nachfragespitzen bedienen zu können, rechnen sich nicht, da die Auslastung nicht sicher gestellt ist (verlängerte Werkbank)
• Der Zulieferant ist auf diese Leistung / Produkte spezialisiert und wettbewerbsfähiger. Bei einer Sortimentsbereinigung beispielsweise entscheidet man sich dafür, Randprodukte nicht mehr selbst zu fertigen wegen zu kleiner Stückzahlen oder zu hohem Entwicklungsaufwand bei alten Produkten, die überarbeitet werden müssen. Das eigene Unternehmen konzentriert sich auf andere Kerngeschäfte / Produkte.
• Durch Rationalisierung oder Umsatzrückgang wird eigene Produktionskapazität frei. Statt etwas nach Extern zu verlagern werden bislang gekaufte Produkte zukünftig selbst gefertigt (wenn wirtschaftlich möglich), um  Auslastung der eigenen Fertigungskapazität zu erreichen, weil z.B. eine Kapazitätsreduktion sich nicht rechnet.

An ein sehr erfolgreiches Make or Buy Projekt erinnere ich mich besonders gut: Wir hatten ein Serienprodukt, das hervorragende Eigenschaften hatte und den Wettbewerbsprodukten weit überlegen war. Allerdings waren das auch die Herstellkosten.  Der erforderliche hohe manuelle Montageaufwand alleine hätte schon deutlich über den Verkaufspreisen gelegen, der Materialaufwand war hingegen zum Glück gering. Die Lage erschien hoffnungslos. Gerettet hat uns damals die Verlagerung der Fertigung in ein osteuropäisches Niedriglohnland. Obwohl wir gute Löhne gezahlt haben verglichen mit dem Niveau in der Region, lagen diese unter 20% von den bei uns gezahlten. Die Kosten für die Montage sind auf einen Bruchteil dessen geschrumpft, was ursprünglich kalkuliert war. Wir konnten das Produkt sehr wettbewerbsfähig anbieten und haben enorme Marktanteile gewonnen. Die Qualität der speziell errichteten Fertigung in Osteuropa war sehr gut und die dort beschäftigten Mitarbeiter haben sich über einen deutlich verbesserten Lebensstandard gefreut. Arbeitsplätze bei uns sind nicht verloren gegangen, da es ohnehin keine gegeben hätte.

Produktkosten senken

Um Produktkosten zu senken, hilft Benchmarking / Vergleich mit anderen Produkten und Abläufen. Produkte von Wettbewerbern werden von den eigenen Technikern, Einkäufern und Verkäufern gründlich analysiert, auseinander gebaut, Funktionen auf den Prüfstand gestellt ob notwendig, Fertigungsmethoden begutachtet usw.  Die sich daraus ergebenden Erkenntnisse werden bewertet. Diejenigen die mit vertretbarem Aufwand zu den größten Kostensenkungen führen, fließen in das Re-Design oder die Neuentwicklung eigener Produkte ein.

Auch wenn Anlagen nach Kundenwunsch geliefert werden, ist Produkt – Kosteneinsparung möglich: Standardisierung der Lieferanteile durch Modularisierung, Einkauf häufig wiederkehrender Komponenten, frühzeitige Einbindung von Zulieferanten bereits in der Angebotserstellung (späterer Einkauf unter Zeitdruck ist teuer), Verlagerung von Angebotsleistungen und geforderten Preisnachlässen an Zulieferanten. Wertvoll ist es, wenn bereits bei der Ausschreibung des Kunden mitgearbeitet werden kann. Das A und O sind top geschulte, erfahrene Projektleiter, die bereits während der Angebotsphase benannt und eingebunden sind. Diese Projektleiter werden auch genügend Kostendruck erzeugen, damit noch Platz für spätere unvorhergesehene Kosten während der Abwicklung bleibt.