Sanierung sagt es deutlich: es geht darum, wirtschaftliche Probleme zu überwinden. Wenn wir krank sind, gilt: Erst gesund werden und dann mehr Leistung und noch fitter werden. Ebenso gilt das für „kranke“ Unternehmen. Erst die Kosten reduzieren, Verluste reduzieren / eliminieren und dann wachsen, mehr Umsatz, nicht umgekehrt. Im ungünstigsten Fall würden ansonsten mit dem Mehrumsatz auch die Verluste steigen. Ist der Break Even erreicht, also eine „schwarze Null“, gilt ganz einfach: Kosten weiter reduzieren, Umsatz / Einnahmen erhöhen. Die Differenz ist reine Ergebnisverbesserung.
Da meistens Sanierungsmaßnahmen nicht so viel Ergebnisverbesserung bringen wie ursprünglich geplant, macht es Sinn, mehr z.B. Kostensenkung als erforderlich anzustreben, um Reserven zu schaffen für Unvorhergesehenes. Geschwindigkeit ist wichtig, denn es kostet viel Geld, zu lange in Verlusten zu bleiben. Außerdem gewöhnt sich eine Organisation an den kranken Zustand. Und wieder gilt: von Anfang an offen und klar die Probleme aufzuzeigen und erklären, auch wenn man sie selbst verschuldet haben sollte.
„Es gehört oft mehr Mut dazu, seine Meinung zu ändern, als ihr treu zu bleiben.“ (Friedrich Hebbel)
Das Kosten Sparen hat man im Allgemeinen selbst in der Hand. Bei Umsätzen ist es etwas komplizierter, es werden Kunden gebraucht, die kaufen. Noch komplizierter wird es, wenn die Marktpreise für angebotene Produkte fallen (zum Beispiel Elektronik Geräte). In solchen Fällen gilt ganz trivial: die Kosten müssen schneller reduziert werden, als die Marktpreise fallen. Ansonsten erreicht man nie aus einer Verlust- die Gewinnzone.
Vor der Sanierungsaufgabe neigt man dazu, erst einmal spezielle Analysen zu starten. Neue Berichte vom Controlling sind schnell gefordert. Vorhandene sind aber oft gut genug, auch wenn sie nicht genau in der Struktur vorliegen, wie man es sich wünscht. Dafür sind sie aber wahrscheinlich ausgereift. Neues braucht Zeit, die man meistens nicht hat.
Neben dem weitverbreiteten Budget Prozess gibt es spezielle Methoden, um das Augenmerk auf besondere Eigenschaften / Kennziffern eines Unternehmens zu lenken, um diese zu verbessern. Da es immer irgendetwas zu verbessern gibt, empfiehlt es sich, mit den großen Themen zu beginnen und dies eine Zeit lang durchzuhalten, bevor man „eine neue Sau durchs Dorf jagt“. Jedes „Hobby“, das die Unternehmensleitung als neues Verbesserungsprogramm entdeckt, bekommt in der Organisation eine Menge Kinder, sodass schnell eine Vielzahl von Aufgaben bearbeitet wird (das potenziert sich von einer Organisationsebene zu der nächsten) und die Gefahr besteht, dass nichts mehr richtig gemacht wird. Deshalb lieber weniger aber gewichtigere Themen wählen. Ein einziges gut gewähltes Thema auf Top-Ebene kann durchaus genug sein, zumindest für eine gewisse Zeit, bis man sich wieder neu erfinden muss.
Wenn die Zielrichtung klar ist, hat eine transparente gute Kommunikation der Probleme, Ziele und Strategie hohe Priorität. Wenn allen Mitarbeitern die Notwendigkeit des Handelns vor Augen geführt wird, wächst die Motivation zur Mitarbeit bei der Erreichung der Ziele.
„Krisen sind gut, man muss ihnen nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ (unbekannter Verfasser)
