Warum Budgets und wie helfen sie, Ziele zu erreichen?

Erprobte Systeme und Methoden helfen, Ziele zu erreichen und den Unternehmenserfolg zu steigern. Ein solches System ist der Budget-Prozess. Vor Beginn eines neuen Geschäftsjahres werden Ziele für alle möglichen Kennzahlen festgelegt, die im nächsten Geschäftsjahr erreicht, übertroffen oder unterschritten werden sollen. Das hat aber nur dann einen positiven Effekt, wenn:

• der Budgetprozess nicht als Pflichtübung aufgefasst wird, sondern als gewolltes Innehalten, um sich vom täglichen Stress frei zumachen und über grundsätzliche Verbesserungsmöglichkeiten und gegebenenfalls Richtungsänderungen nachzudenken.
• ein kurzer Zeitraum für die Erstellung festgelegt ist, in dem man sich damit konzentriert beschäftigt.
• ambitionierte, aber nicht unrealistische Ziele gesetzt werden.
• alle Bereiche des Unternehmens einbezogen werden, die Ziele auf die einzelnen Bereiche herunter gebrochen werden und eine darauf ausgerichtete Strategie erarbeitet beziehungsweise überprüft wird, wie die Ziele erreicht werden sollen.
• angemessene Puffer / Reserven eingebaut werden für unvorhergesehene Unglücksfälle, nicht versteckt, sondern transparent. Eine erfahrene Geschäftsleitung wird das akzeptieren.
• das so entstandene Budget als Leitlinie anschließend ernst genommen wird und regelmäßig Soll / Ist Vergleiche erfolgen

Ein wesentliches Element im Budgetprozess ist die Zielsetzung für Verkaufs- und Einkaufspreise. Verbesserungen hierbei wirken sich unmittelbar auf den Gewinn aus. Auch Preise von Alt- /Auslaufprodukten, Sonderwünschen, gegebenenfalls Ersatzteilen (wenn dies ein Eigenständiges Geschäft ist, ist das ohnehin ein wichtiges Thema) sollten überprüft werden, also auch alles, was normalerweise nicht so im Fokus steht wie Neuprodukte und Kernsortiment.

Oftmals ist die Erstellung des Budgets Aufgabe des Finanz- und Controlling Bereichs und bleibt auch auf diese beschränkt. Das hilft vielleicht ein bisschen, aber sicherlich nicht viel.

Auch wenn im Budget als Betrachtungszeitraum das nächste Jahr im Mittelpunkt steht werden normalerweise auch die Folgejahre betrachtet und Eckzahlen festgelegt. Strategische Planungen, Langfristentwicklungspläne, Marktstrategien … sind nichts anderes als Budgets, die bewusst für einen mehrjährigen Zeitraum erstellt werden. Für dies gilt das gleiche, wie zuvor beschrieben. Aber Achtung, man sollte es mit Planungen nicht übertreiben. Lieber nur ab und zu, dann aber kurz, konzentriert und heftig. Sonst wird es lästig, lenkt vom Tagesgeschäft ab und wird nicht mehr ernst genommen. Maximal 10% ist Planung / Strategie, der Rest ist Umsetzung, Abarbeiten. Das kommt oft zu kurz.

Hilfe im Budgetprozess kann sogenanntes Benchmarking liefern. Damit ist der gezielte Vergleich mit Kennziffern anderer Bereiche und Unternehmen mit ähnlichen Geschäftsinhalten gemeint. Auch Unternehmen aus ganz anderen Branchen, aber mit ähnlichen Prozessen / Abläufen können im Vergleich interessante Hinweise geben. Wo weichen die Kennzahlen des eigenen Bereichs signifikant ab, warum, was ist zu tun?

Das Budget im täglichen Geschäft, der Soll- / Ist Vergleich

Soll / Ist Vergleich, Review Meeting: dies ist vermutlich die beliebteste Besprechungsform! Es gibt viele Empfehlungen für „Meetings“. Inhaltlich erscheint mir besonders wichtig:

• nur die wichtigsten geschäftsentscheidenden Kenndaten in Score Cards / Hitparaden zusammenfassen und in regelmäßigen Reviews diskutieren. Nicht die Menge macht es, sondern die Qualität der Diskussion und Analyse.
• Vergleiche zwischen Bereichen fördern den Wettbewerb und motivieren, z.B. der Pro Kopf Umsatz von Vertriebsmitarbeitern in den einzelnen Vertriebsniederlassungen

Sehr positiv in Erinnerung habe ich Management Meetings, bei denen immer die gleichen drei bis vier Kennzahlen gezeigt wurden, wobei die besten drei Einheiten grün, die schlechtesten drei rot unterstrichen markiert wurden. Dazu braucht es keine aufwendig designten „Power Points“. Keiner wollte unter den „roten“ sein. Es war kalkulierbar, es waren immer wieder die gleichen relevanten Kennzahlen, auf die man sich konzentrieren und an denen man kontinuierlich arbeiten konnte.

Umgekehrt ist es kontraproduktiv, wenn jedes mal ein anderes Phänomen diskutiert wird, neue Kennzahlen und Messungen eingeführt und verfolgt werden und der Fokus verloren geht. Das ist operative Hektik. Selbst wenn die verantwortlichen Manager in der Review Runde vielleicht noch folgen können, was soll die Mannschaft erst dazu sagen?